極限状態の危機にトップはどう動いたのか ― 秘書から見たリーマンショック ―

リーマンショックでは何が起こっていたのか

—フラナガンさんは様々な企業の秘書を歴任されてきましたが、特にリーマンショックの時にリーマン・ブラザーズ（以下、リーマン）の日本支社にいらっしゃいました。社内はどのような状況だったのでしょうか。

フラナガン裕美子
津田塾大学英文科卒業後、スイスユニオン銀行へ入行。その後バンカーストラスト、ドイツ証券、メリルリンチ、リーマンブラザーズにてエグゼクティブ秘書として８カ国のエグゼクティブを補佐。リーマン破綻後、買収先野村ホールディングス日本・香港での勤務を経て独立。執筆、講演やコンサルティングを通じて、有意義かつ楽しんで働く方法を伝えている。主な著書に「どの会社でも結果を出す『外資系エグゼクティブ』の働き方（日本実業出版社）」、「『NO』と言わない仕事術（幻冬舎）」など。

　　　「破綻が決定する前の何日かのことは、今でも事細かに脳裏に焼きついています。週明けにはリーマンを買ってくれる他社の社員になるかもと、 金曜日の仕事帰りに我々はオフィスの下にあるバーで陽気にグラスを空けていたのですが早くもその晩、NY時間の金曜日朝には不穏なニュースが入り始め、あっという間にリーマンがどこにも救済されずに破綻への道を突き進むことが明白になってきました。
上司や他のエグゼクティブたちも週末のオフィスへ詰めっぱなしになったのです。週末の夜中にもかかわらず当局が訪れて、破綻への処置が次々と取られていきました。NYとの差は13時間。日本においては夜昼逆転しており、結果不眠不休のような現場だったのです。

　　　倒産が決定しNY本店だけが英系企業に買われることが決まると、我々アジアのトップの動きは俊敏でした。多くの社員を守る為に、彼らの敏腕ビジネスマンとしての大仕事が始まったのです。いかに社員を守りつつ、少しでも好条件で買い手を見つけるか。私はリーマンで働くまでにいくつかの大きな取引を見る機会に恵まれましたが、あれこそは正真正銘の大勝負、百戦錬磨の交渉力だったと思います。そして彼らの下で各部署を守り続けるトップたちもまた、自分すらどうなるか分からない極限の状況の中でひたすらダメージを最小限に抑えるべく、それぞれができることに集中していました。私たち秘書の役目はその最悪の状況の中でも、少しでも彼らにかかる負担を少なくすること、そして上司が仕事だけに集中できるよう他のこと一切を引き受けることでした。

　　　興味深かったのは、有事の際に明らかになった、人々の本質でした。泣きはらした目にサングラスをかけたままオフィスに入ってきては座り込んでいる社員、とにかく色々な人に電話をかけまくり自分の不幸を訴え続ける社員、大きなバックパックで現れて、私物以外に会社の備品を詰め込む社員、ひどい人になるとPCや椅子にまで手を出すケースもありました。他にも、自分の部下のことより、まずは会社から経費が下りるうちに『妻や家族を自国に返す飛行機を取ろう』とする中間管理職もいました。ボスの部屋に座り込んでは、今言ってもしょうがない話を延々としたり、誰もが当然ですがどうして良いか分からない不安に陥っていたのです。

　　　そんな中で、誰が本当に優秀なマネージャーだったのか、事実が明白にもなりました。昨日まで立派なリーダーぶっていた人が、実は自分のことだけしか考えていなかったことが分かった一方、あまり尊敬できないと思っていた人が、部下たちの次の就職先を探すために、いち早くヘッドハンターと話をしたり情報を集めていたり。役職イコール仕事や人間の質の高さではない、ということを、まざまざと見せつけられた瞬間でした。

　　　そしてそんな時でも、私の上司を始め各部署のトップや経営陣たちの冷静沈着な姿勢には感銘を受けました。こと海外では、ビジネスにおいて義理人情や泣き言の入る隙は一切ありません。食うか食われるかの真剣勝負。我々の会社が部署ごとに切り売りされたり、一部の社員だけしか買ってもらえない可能性も十二分にあったのです。
どれほどの危機に陥っても冷静さを失わず、感情を排除して自分の能力をフル回転で稼働させるだけでなく、少しの可能性にも柔軟に対応しつつ決して諦めない…それが「凄腕」たちの本質でした。

違いは距離感

—ずっと外資企業に勤められてから日本企業に移られましたが、リーダーについて違いなどは感じましたか？

　　　「個性や文化は異なりますが、どちらも非常に優秀なリーダーたちだと思います。外資では『人事異動』という制度がないために、自分の得意分野を極め、結果的に責任と権力を持つリーダーが多い気はします。同時に、上から下へのトップダウンの組織というよりは、年齢に関係なくできる人間が上に行くという（もちろん仕事ではなく、政治力で上に行くケースも多々ありますが）弱肉強食、そして自由な組織だと思います。上司や部下、同僚同士での距離の詰め方にも違いを感じました。例えば相手への呼びかけもその例です。買収された直後に、私の上司の上になった日本人エグゼクティブを、下の名前でお呼びしても良いのか？という質問が出たのです。海外では格上の相手でも下の名前で呼ぶケースが多く、その流れでのことでした。
相手の方は多分に驚かれたのでしょう、『私の母以外、私を下の名前で呼ぶ人間はいません』とおっしゃったのが印象的でした。私の上司は文化の違いを理解したものの、相手への呼びかけという小さなことから、どれほど部下や同僚との距離を縮められるか、そこにビジネス関係を上向きに構築するヒントがあることを指摘し、日本のビジネスカルチャーへ一石を投じたのです。」

—名字で呼ぶか、下の名前で呼ぶかで、全然距離感が違うように感じます。

　　　「そうですね。それだけでなく日本の会社では上司を役職名で呼ぶことも普通ですね。それを見たリーマン側の外国人社員たちが非常に驚いていたのも印象的でした。距離がありすぎることで、双方の考えや自由な意見交換が妨げられるのではという声も少なからず聞かれました。
外資企業では、優秀なリーダーの場合は特に役職関係なく自由な物言いを部下にも許しています。仕事においては少しでも質の高いアイデアを出したり部下を育てるため、オフの会話では平気で上司にジョークを言ったり、時には上司が『お前そんなこと言うとクビにするぞ』などと発言しても、誰もパワハラだなどと騒ぎません。距離の近さからそこに信頼関係が生まれているからです。同じことを言っても距離感によって受け取り方が違ってきますし、それだけでなく距離感が仕事全体へもたらす影響は非常に大きいと思います。

—ちょっとしたコミュニケーションで、全然変わりますよね。

　　　「はい。私の上司のコミュニケーション力は仕事外でも忌憚なく発揮されていました。六本木のバーやクラブの前には屈強な外国人ガードマンがいるのですが、ある時忘年会への会場へと向かっている最中に、びっくりする出来事がありました。上司が前を通ると、その強面の彼らが次々にニコニコして、『お元気ですか！次はいつうちに立ち寄ってくれるんですか？』などと声をかけてくるのです。これだけ忙しい上司に一体いつ遊ぶ時間をあって、しかも普段ニコリともしない彼らを笑顔にしてしまうとは…と素直に驚きました。ニヤっとしながら『まだまだ俺の事、知らないな』と言う上司を見ながら、この人のコミュニケーション術はどこまですごいのかと。」

外資の人たらし術

—外資企業のチーム作りについてお聞きしていいでしょうか。

　　　「本当は仕事ができるのに、チャンスに恵まれていない人は社内外にたくさんいます。外資企業では、そういう人を『金の卵』と目を留めて採用してしまうリーダーが多いと思います。私の知っているマネージャーは、バーや家具屋と所構わず良い人材を見つけては採用していました。金融の経験がないために事務やアシスタントからスタートし、そこから本領を発揮して最終的にトップトレーダーになった人もいます。『金の卵』の人を見つけると、できるリーダー達は自分の目で相手を判断し、雇うと決めれば、自分の上司や人事を説得してでも不可能を可能にします。それが自分のチームのためになることを理解しているからです。

—まったく未経験からでも採用をためらわないのですね。どういうところを見て、判断しているのでしょうか。

　　　「例えばどこかにお客様のあしらいや場の作り方うまい、機転も利くし動じないスタッフがいたとします。そこで、『そういえば広報やイベントに一人必要だった。彼女に声をかけてみようか。』となるわけです。もちろんリスクもありますから、そこはきちんと3〜6ヶ月の試用期間を設けて契約をするわけです。一見無謀なようですが、リスクもリスクヘッジもきちんと考えての行動です。」

—どのようなスカウトをされるのでしょうか。

　　　「優秀なリーダーほど、目的達成のためなら、枠を設けずあらゆることを試します。どうしても雇いたい人材を口説くために、相手が出動する際に居合わせたふりで名刺を渡したりとか、その彼が行っているジムにいきなり行ってみたり部下や秘書にプチストーカーをさせる上司もいました。また、具体的に彼の人生設計がどうなるかをメモに書いて渡したこともありますね。最終的にその方は我が社に転職してくれたのですが、『僕が入社を決めた理由は、上司が良いことばかりだけでなく、ダウンサイドまできちんと説明してくれたこと。』だと言っていました。『君にとって転職するリスクはコレとコレ。でもこのリスクはこうやって私がカバーできる』と具体的に説明したことで、『こんなに大事にされるのだったら、この人の下で働きたいな』と思わせたのです。

—社内での立ち回りもすごそうですね。

　　　「敵も味方にしてしまいます。自分の好き嫌いという感情は二の次です。つまり、『敵がいると仕事の邪魔になる』ことだけに集中し、早めにリスク排除するわけです。相手にまるで昔からの友人のように「どうも、元気？」と声をかけたり褒めたり、相手の得になるような事をするのです。そうされると、相手もつい気をゆるしてしまうのですが、実はこちらの手のひらでコロコロされているのですね。もちろん一筋縄でいかない相手でもひるみません。むしろ面白がってチャレンジの一つと手を変え品を変え、自分の目指す結果を手にいれるために、そのプロセスすら楽しんでしまう。彼らのようになるには、ああなったらいいな、こうなったらいいなと思ったら、何事も考えすぎずにまずは行動してみることが大事なのだと思います。」

〈関連リンク〉
▼〈秘書から見たトップの世界〉リーダーのわがままには 理由がある　へ

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